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有些锅,绩效管理还真不能背

 

时间:2018年6月6日   作者:

 

典故来源:一位农夫有一头水牛和一头黄牛。 农夫拉着两头牛犁田,他先给黄牛套上犁枷,但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走,折腾半天没犁了几路田。 无奈之下,农夫换上水牛,水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走,但农夫还是不断地鞭打水牛。 水牛很是不解,停下来问:“主人,我已经尽心尽力地帮你拉犁了,怎么还老是打我?” 农夫说:“黄牛不拉,只有你拉,不打得你跑快些,什么时候才能犁完田?少废话,快走!”说罢又是一鞭。 多次挨鞭子的水牛想:自己跑得越快,犁的田越多,被鞭打的机会就越多,而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草,真不公平! 最终,它挣脱犁枷跑了。
“鞭打快牛”无非有三种结果,第一种结果就是快牛跑了,第二种结果是快牛变成了慢牛,第三种结果是快牛在岗位上因公殉职。不管哪种结果,对企业来说都是一种损失。
  我们姑且称案例中能力强的员工为快牛,其他人称为慢牛。案例中的快牛和典故中的水牛一样,因为能力强,经常承担额外的工作任务,这些工作任务逐渐演变成常规性工作,甩也甩不掉,做得越多,领导对他的依赖越大,越习惯多安排任务。领导看得起是好事,但是绩效管理就把他一棒打清醒了,对不起,这事没做好,这事做错了,绩效分数刚及格,快牛就纳闷了,我明明能力比他们强,做的事情也比他们多,领导也比较信任我,为什么绩效分数比他们都低,到底是领导错了,还是绩效管理错了?
     其实绩效管理并没有错,错的是用它的人。绩效管理只是一种工具,一种发现问题的工具,而解决问题却依赖于人。电视剧《北京人在纽约》里面的一句台词“如果你爱他,请带他去纽约,因为那是天堂;如果你恨他,请带他去纽约,因为那是地狱”。这句话套在绩效管理身上也适应,“如果你爱企业,请实施绩效管理吧,因为它可以把企业带向天堂;如果你恨企业,也请实施绩效管理吧,因为它可以把企业引向地狱”。话糙理不糙,绩效管理是一把“双刃剑“,用得好可以杀敌制胜,用得不好则误伤自己。

     下面我们来分析一下为什么“鞭打快牛”和绩效管理没有很大关系,列数题主公司在实施绩效管理时几大罪状。
罪状一、曲解绩效管理目的
     先来看一个小故事:从前有只羊,每天干8个小时的活。一天,主人告诉它:“按劳分配,多劳多得,少劳少得”,多干活有奖励,于是它每天干10个小时。然后,主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了,主人给它织了件毛衣,告诉它:“诺,这是你的奖励,明年继续努力吧!”羊很生气。这个故事告诉我们什么是羊毛出在羊身上。实践证明,凡是通过扣员工工资为目的的绩效管理都是失败的。对剩余价值还是对增量价值的再分配,是衡量绩效管理水平高下的一个根本标准。
     案例中快牛责任大,负责事情较多,绩效扣分也较多,说明题主公司就是把绩效管理作为扣员工工资的一种手段,这是和我们通常所讲的绩效管理目的是背道而驰的,注定会失败。

罪状二、匆忙推行绩效管理
     推行绩效管理的一个重要条件就是各个岗位职责清晰,权责明确。绩效管理就是通过把企业的战略目标层层细分到每个部门和每个岗位,再通过岗位价值的实现和岗位目标的完成来实现企业的战略目标。如果企业内部岗位混乱, 权责不清,那么企业的战略目标很难准确分到每个岗位,就算分到每个岗位,也会出现各个部门和各个岗位之间扯皮的现象,影响绩效管理的效果和企业战略目标的实现。
     题主公司的岗位职责不是很清晰。谁做什么事不是由岗位来定,而是由领导来定。能人因为能力强,听话,领导用起来顺手,所以承担的责任要多些,慢牛则承担的责任就小一些。这种岗位职责的随意性和不确定性会给绩效管理的实施埋下失败的隐患。

罪状三、绩效考核指标设置不科学
     通常来说,绩效指标的设置应该是以公司的战略目标为导向,以员工的岗位职责为基础设置的。在此案例中,绩效考核是对每位员工的关键工作及日常工作进行综合评定的,也就是考核的不是岗位职责,而是每个人做的事。那么这些事到底有多少属于岗位职责范围,有多少对企业战略目标的实现有帮助的,不得而知,我只知道领导经常给快牛安排任务。绩效考核指标的设置违背了正常绩效管理的设置原则和程序,按这些指标考出来的结果自然就不能达到目的了。
     同时,案例中对绩效目标的设定也是有问题的。我们知道,绩效目标的设定要符合(SMART)原则,S指具体的(反映阶段的比较详细的目标);M指可衡量的(量化的);A指可达到的(可以实现的);R指相关的(与公司、部门目标的一致性);T指以时间为基础的(阶段时间内)。那么,案例中快牛的绩效目标有没有具体化?有无可衡量的标准?难度怎样?时间是不是很急迫?有没有和快牛商量过?我们不得而知,既然快牛都不能完成,慢牛就更不要说了,所以目标的设置肯定是有问题的。

罪状四、绩效考核计分方法不合理
     绩效考核的计分方法到底是用加分还是用减法,取决于被考核的岗位性质和特点。如果是开拓性的工作,适合做加法,弹性大,正向激励性强。如果是事务性的工作,做减法为主,弹性小,反向压力性强。
     从案例得知,快牛负责的事情多,肯定有一些工作是以前没有做过的,那么对他的创新能力有一定要求,其他的人都是做一些执行性的工作。如果还拿减分法来考核快牛,多做就多错,多错就多扣,那么就相当于在创新和主动的火焰上浇水,束缚他们不敢去创新和尝试了,也不敢多承担责任了,"快牛“也会变成“慢牛”了。
     在这里,高绩效文化建设也要跟上。这种文化应该鼓励创新,鼓励尝试,鼓励贡献,只要员工的出发点是好的,绩效考核应该要有容错机制。

罪状五、绩效辅导缺位
     绩效辅导指的是在绩效达成的过程中,上级或者主管经过定期的沟通,及时发现员工绩效目标达成过程中存在的各种问题,对其进行辅导,提供支持,帮助他实现绩效目标。
     案例中的快牛和典故中的水牛是一样,只顾埋头干活,做得多,冲在前面,但是也错的多,没有想到向主管求助。主管也只负责安排工作任务,至于能人做得怎样,有没有困难,心里想什么,统统不管,要的是结果。试想:快牛的能力这么大,做得事这么多,为什么绩效考核分数反而比其他人低呢?这不符合常理和逻辑啊,这个问题没想到,说明绩效辅导是缺位的。

罪状六、绩效考核结果未能应用
     实践证明,绩效管理能否成功和绩效考核的结果应用有很大关系。绩效考核结果的应用有很多方面,比如薪资调整,职务调整,奖金分配,提供改善建议,培训需求分析等。
     案例中,快牛绩效考核分数低,除了承担的责任重外,和他的实际能力也有关系,毕竟他不是万能的,他也有他的能力极限。好比典故中的水牛一样,如果不给它吃草,不给它休息,它一样干不动。快牛也一样,如果不给他激励,不给他培训,不给他发展空间,他就可能会不满,甚至会离职。对慢牛也一样,通过绩效考核可以了解哪些工作是他们不能胜任的,从而安排有针对性的培训和辅导,让这些“慢牛”逐步变成“快牛”,减轻“快牛”的工作负担和压力,最后达到万牛奔腾的目的。

  结论:绩效管理只是一个管理工具,具体怎样用取决于人。绩效管理也不能单独发挥它的作用,需要企业其他系统和模块的支持。“鞭打快牛”不是绩效管理引起的,也不可能由绩效管理单方面解决。只有认识到这点,我们才不会对绩效管理抱有不切实际的想法,绩效管理才不会背这么多锅。

 

 

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